«Маршрут перестроен»: история о том, как компания находит людей и растит редких профи

Поскольку масштаб бизнеса Belkanton Group постоянно трансформируется, а логистика и розница расширяются, управление HR-брендом стало для холдинга полноценной стратегической задачей. Сегодня кадровая политика компании строится на комплексном подходе: от жесткой оцифровки базовых HR-процессов и линейного найма до проектирования прозрачных треков карьерного роста, позволяющих рядовым сотрудникам вырастать до позиций топ-менеджмента. В условиях дефицита специалистов ответом на вызовы рынка стала полная перестройка условий работы, проявившаяся в том числе в лояльности к самовыражению сотрудников всех возрастов.

Одним из основных инструментов для оперативного изменения тактики найма и закрытия редких вакансий стало партнерство с сервисом rabota.by. Используя его аналитические инструменты, продукты и большие данные рынка в режиме реального времени, HR-направление компании объективно оценивает зарплатные ожидания соискателей и отслеживает активность конкурентов.

От паники к системным процессам

Серьезным вызовом, заставившим компанию перестроить не только HR-стратегию, но и внутреннюю бизнес-логику, стал ковидный 2020 год. К началу года холдинг подошел внушительным бизнесом: был заключен контракт с Kangaro на эксклюзивную дистрибьюцию офисной канцелярии и настольных инструментов в Центральной и Восточной Европе, компания открыла три розничных магазина, запустила шоурум мебели, наладила выпуск собственного журнала Office Life. Но именно в этот момент привычные схемы работы, формировавшиеся десятилетиями, столкнулись с беспрецедентным давлением рынка.

На тот момент штат холдинга насчитывал около 470 сотрудников. Задача усложнялась тем, что структура бизнеса максимально разветвленная: офисные подразделения, крупные складские комплексы, розничная сеть и собственная служба логистики. Руководству пришлось принимать быстрые, комплексные и порой непопулярные решения - действительно перестраивать маршрут.

Тех сотрудников, чей функционал позволял работать из дома, оперативно перевели на удаленный режим. Для тех, кто остался «на линии» — водителей, курьеров и кладовщиков, — организовали регулярную дезинфекцию помещений и бесперебойное снабжение средствами индивидуальной защиты.

Одновременно с защитой персонала компании пришлось на ходу подстраиваться под новую реальность и в работе с ассортиментом. Потребительский спрос резко сместился, и холдинг отреагировал мгновенно, превратив внешние ограничения в новые точки роста. Так, в сегменте «мебель» фокус сместился на организацию рабочих мест дома. Также Belkanton Group увеличил поставки по направлению «бытовая и профессиональная химия» и не прогадал.

Как закрыть дефицитную позицию своими силами

Поиск квалифицированных сотрудников — это всегда вызов для любого бизнеса, особенно когда компания осваивает новые сферы и выходит на новые рынки. Belkanton Group остро понадобились люди, умеющие работать со сложной сертификацией. Но найти на рынке труда готового специалиста, который одинаково глубоко разбирается в специфике сертификации канцелярских товаров, мебели и продуктов питания, довольно сложно.

— Тут я люблю приводить в пример карьерный трек нашей сотрудницы, которая работает в холдинге более 10 лет, — рассказывает Юрий Шило, HRD холдинга. — Изначально Татьяна пришла диспетчером в клиентский сервис транспортной логистики, где принимала звонки от водителей и клиентов по всей Беларуси и оперативно решала внештатные ситуации по доставкам. Затем перешла на позицию специалиста по логистике и выросла до ведущего специалиста по продаже транспортных услуг, начав самостоятельно считать маржинальность и подбирать оптимальные тарифные сетки. После этого работала логистом в отделе поставок. Параллельно с работой Татьяна получила второе высшее по направлению «стандартизация и сертификация», и когда холдинг стал активно расширять ассортимент, мы ввели новую штатную единицу и нам не пришлось искать со стороны - просто перевели готового сотрудника на позицию специалиста по сертификации. В итоге компания получила уникального эксперта, выращенного под наши индивидуальные бизнес-процессы, которого сложно найти на открытом рынке.

Кадры с нуля: топ-менеджмент, выросший «из кладовщиков»

— Наш холдинг — пример того, что расти можно на своем предприятии, менять направление работы и делать карьеру с нуля, — рассказывает Юрий Шило. — Больше четверти всего нашего штата — это люди, которые работают у нас свыше пяти лет, а большинство руководителей выросли здесь из рядовых сотрудников.

Например, наш операционный директор начинала экономистом по дебиторской задолженности, затем выросла до финансового директора, а сейчас занимает позицию операционного директора холдинга.

Есть и классный кейс в отделе закупок: девушка пришла в складскую логистику, предложила крутое оптимизационное решение для склада, её заметили и перевели в закупки — сейчас она уже руководит этим отделом, который при ней вырос с 4 до 13 человек. Точно так же и руководитель нашего огромного склада начинал здесь простым кладовщиком еще 20 лет назад.

Нередко бывает и так, что люди уходят из холдинга в поисках новых возможностей, а затем осознанно возвращаются обратно. Мы всегда открыты для таких специалистов, ведь они уже прекрасно знают внутренние стандарты, ценят прозрачность отношений и возвращаются в команду с еще большей лояльностью и мотивацией.

Почему зумеры не прощают повышенного тона

— Работа с зумерами — это тоже был своеобразный вызов, но очень интересный, — замечает Анастасия Гарнизонова. — С приходом этого поколения темы личных границ и корпоративной этики стали значимы как никогда, и это отличная тенденция. На собеседованиях кандидаты открыто говорят, что на прошлых местах работы поводом для увольнения мог стать повышенный тон начальника. Мы изначально строим отношения на принципах прозрачности и взаимного уважения, поэтому для нас критически важно развивать у руководителей soft skills и навыки экологичного менеджмента. Если мы видим, что кто-то из управленцев не понимает этой функции, мы разбираем ситуации, помогаем расти. В приоритете всегда здоровая атмосфера, ведь именно благодаря ей в любые кризисы люди остаются с нами.

Этот же подход холдинг переносит и на розницу, где личные границы и право сотрудников быть собой ценятся наравне с профессиональными качествами:

Продавец в розничных магазинах сети — это в первую очередь творческая личность, для которой важна возможность самовыражения. Поэтому в компании полностью отсутствуют шаблоны и стереотипные запреты: здесь абсолютно нормально и спокойно относятся к татуировкам, пирсингу или яркому цвету волос сотрудников.

Как реальная практика помогает растить кадры в холдинге

— Настоящим прорывом в привлечении молодежи стала «академическая сеть» одной из наших сотрудниц, которая параллельно работала преподавателем на факультете маркетинга и логистики в БГЭУ, — делится Анастасия Гарнизонова. — И она стала приводить своих студентов в компанию. Так ребята вживую увидели, почему логистика для мебели и для бытовой химии — это две разные вселенные. Многие пришли к нам на практику и на стартовые позиции в складскую логистику или в отдел закупок и успешно остались в штате.

Анастасия Гарнизонова подчеркивает, что приток молодых специалистов закрывает потребность в интеллектуальных кадрах, однако стабильность крупного бизнеса невозможна без надежного тыла — линейного персонала:

— Чтобы удерживать сотрудников на местах, холдинг комбинирует рыночные финансовые инструменты с улучшением условий труда для линейного персонала. Безусловно, в рабочих специальностях удержание часто завязано на материальном аспекте. Например, сотрудники склада — это категория персонала, которая максимально быстро и чутко реагирует на любые колебания и изменения заработной платы на рынке, поэтому здесь нужно всегда держать руку на пульсе. Но одной лишь зарплатой человека не удержишь, важен базовый комфорт, который создает компания. Для работников склада, например, холдинг организовал корпоративный транспорт до рабочих мест прямо от станции метро «Могилевская», чем расширил географию возможностей к привлечению персонала. Люди всегда ищут место, где им хорошо, и они видят, когда холдинг вкладывается в их удобство, безопасность и человеческие отношения в коллективе.

Почему HR-стратегия невозможна без больших данных

— Поскольку наш бизнес постоянно меняется, а ассортимент стремительно растет, подбор правильных людей в команду давно превратился в непрерывную стратегическую задачу, — объясняет Юрий Шило, HRD холдинга. — Именно поэтому мы так плотно сотрудничаем с платформой rabota.by.

Учитывая жесткие внутренние требования к соискателям, воронка найма должна быть максимально широкой во всех регионах присутствия бизнеса. Кроме того, для складской логистики и службы доставки — водителей и комплектовщиков — критически важна скорость найма, ведь любой простой рабочего места на рампе напрямую бьет по операционной эффективности всего холдинга.

Как рассказывает Юрий, именно полноценная аналитика rabota.by помогает компании не просто оперативно закрывать горящие позиции, но и отслеживать рынок труда в режиме реального времени:

Материал опубликован на портале Office Life

Перевод иностранных слов: Belkanton Group — Белкантон Груп, Office Life — Офис Лайф, HRD — директор по персоналу, HR — управление персоналом, soft skills — гибкие навыки.